绩效管理是保障企业绩效制度得以有效开展的重要方法之一，本书以
绩效管理流程为线索，为企业提供了全方位的绩效管理解决方案。
全书共包括13章，本书的前半部分按照绩效管理的完整流程，循序渐
进地对公司绩效管理需要掌握的知识进行全面介绍；本书的后半部分则对不
同岗位级别的员工的绩效考核方法，以及绩效管理实战过程中的一些常见问
题进行了重点讲解。本书在讲解过程中，注重理论的易理解性和方法的可操
作性，选取了大量贴近实际的案例来对绩效管理做详细说明。

从国内企业的管理实践来看，大部分企业都存在管理薄弱的问题，
随着绩效管理理念的引入，越来越多的企业逐步将这种先进的管理思
想应用于企业管理实践中。然而，要做好绩效管理并非易事。笔者通
过对多年管理经验和培训经验的总结，发现不少企业或多或少都遇到
过以下问题：
● 员工认为绩效管理是人力资源部的事、认为绩效管理会给日常
工作带来很大的麻烦，这些是绩效管理理念层面的问题。
● 绩效指标不能与企业发展相结合、没有顺畅的绩效沟通及改进
机制、绩效评估不科学，这些是绩效管理技术层面的问题。
● 绩效考核不能体现员工的绩效差异、绩效管理没有与过程管理
相结合，这些是绩效管理执行层面的问题。
面对这些问题，如果你不知道该如何解决，没关系，打开本书，
你都可以找到答案。建议读者在正式阅读本书前，能花点时间了解一
下本书的章节结构，这将对阅读本书很有帮助。
F O R E W O R D
绩效管理实操全流程演练
II.
本书包括11 章内容，具体章节的内容如下所示。
◎ 第一部分：第1 章
错误的绩效管理理念会将绩效管理引入歧途，因此本书的
第一部分从明确绩效管理理念出发，旨在让读者在正确认识绩效
管理的前提下，开启绩效管理的全流程。
◎ 第二部分：第2 ～ 6 章
该部分从绩效管理的过程入手，按照计划、管理、实施、反馈、
运用5 个阶段，为读者展现了绩效管理的全过程。绩效管理始于
计划，终于绩效结果的运用，而企业正是通过完成这样一个又一
个的绩效管理循环链，实现自己的战略目标。
◎ 第三部分：第7 ～ 11 章
这一部分重点讲解了绩效管理过程中遇见的一些常见问题，
包括绩效考核工具的选择、如何处理绩效投诉、不同岗位员工的
绩效考核指标如何设计、以及如何攻破绩效管理中的“疑难杂症”
等。通过该部分的学习，将使读者对绩效管理有一个认知和运用
上的提升。
不同于以传统管理理论为主的人力资源管理书籍，为了让读者能
了解到绩效管理的实质，笔者在编写本书时选取了大量的实战案例，
并结合自身的管理经验分析了案例背后蕴藏的道理。如果你是人力资
源管理从业者、企业各级管理者或绩效专员，那么本书能为你提供实
实在在的管理办法；如果你是管理培训师、咨询人员或人力资源管理
相关专业的学生，那么你将在书中找到最有价值的学习资料。
最后，希望读者在阅读本书时要善于举一反三，将自己企业的实
际情况与书中的实操方法相结合。由于编者能力有限，对于本书内容
不完善的地方希望获得读者的指正。
编 者
2018 年5 月

第1 章 绩效管理铸就成功之路
1.1 为什么一定要做绩效管理 /2
1.1.1 你的企业是否存在问题 /2
1.1.2 高绩效组织与传统组织 /3
1.1.3 绩效管理的重要作用 /4
1.2 从绩效和管理探寻绩效管理 /6
1.2.1 带你重新认识绩效 /7
1.2.2 绩效受哪些因素的影响 /8
1.2.3 绩效管理实施的原则 /10
1.2.4 建立绩效管理的循环链 /11
1.3 绩效管理中必须明确的基本理念 /12
1.3.1 绩效管理不只是人力资源部的事 /13
1.3.2 将绩效考核不能等同于绩效管理 /14
1.3.3 企业目前绩效管理存在的普遍问题 /16
1.3.4 经理人应具备哪些能力 /18
1.3.5 绩效考核，到底考什么 /22
C O N T E N T S
绩效管理实操全流程演练
II.
第2 章 科学绩效计划的正确打开方式
2.1 讨论绩效目标的问题 /24
2.1.1 绩效目标管理是基础 /24
2.1.2 绩效目标的分类 /25
2.1.3 制定绩效目标的主要依据 /26
2.1.4 设定绩效目标的原则 /29
2.2 可操作的绩效目标设计 /30
2.2.1 依据SMART 原则设计的绩效目标 /31
2.2.2 目标分解与员工参与 /34
2.2.3 管理者设立绩效目标要注意什么 /36
2.3 绩效指标和衡量标准 /37
2.3.1 设计绩效指标的关键 /37
2.3.2 衡量绩效目标的尺度 /39
2.3.3 写出让员工一看就懂的指标 /40
2.3.4 绩效评估指标的量化 /42
2.4 双向沟通时的解释与说明 /44
2.4.1 管理者和员工分别传递哪些信息 /44
2.4.2 绩效计划的横向和纵向传递 /46
2.4.3 绩效计划沟通遇到的问题 /47
第3 章 绩效管理过程中的辅导与监控
3.1 绩效辅导影响绩效管理的成败 /50
3.1.1 绩效辅导要明确哪些问题 /51
3.1.2 绩效辅导的主要步骤 /51
目 录
III.
3.1.3 把握不同阶段的辅导重点 /53
3.1.4 绩效辅导的GROW 模型 /55
3.2 持续不断的绩效沟通辅导 /55
3.2.1 绩效沟通辅导的方式 /56
3.2.2 选择合适的绩效沟通辅导时间 /57
3.2.3 绩效沟通辅导记录 /59
3.2.4 沟通辅导不是亲力亲为 /61
3.2.5 营造友好辅导氛围 /62
3.2.6 不同员工，采取不同沟通方式 /63
3.2.7 基于绩效问题的沟通辅导 /65
3.2.8 跟踪和检验辅导结果 /66
3.3 为评估下属绩效水平做准备 /68
3.3.1 信息的收集和记录 /68
3.3.2 绩效信息收集的注意事项 /71
第4 章 对员工进行评价的考核实施
4.1 绩效考核实施前的准备 /74
4.1.1 员工绩效考核的实施流程 /74
4.1.2 了解不同岗位的职责 /76
4.1.3 如何选择合适的考核模式 /80
4.1.4 不同人群应量体裁衣 /82
4.1.5 绩效考核周期的确定 /83
4.2 正式启动绩效考核方案 /85
4.2.1 向员工告知绩效考核通知 /86
绩效管理实操全流程演练
IV.
4.2.2 绩效考核启动会议 /88
4.2.3 收集员工绩效考核数据 /89
4.2.4 绩效考核误差规避 /91
4.3 绩效考核实施结果的评价 /94
4.3.1 相对和绝对评价机制 /94
4.3.2 如何对考核结果进行描述 /100
4.3.3 考核结果的上报和归档 /101
第5 章 员工绩效的反馈与改进
5.1 如何做好员工绩效反馈 /104
5.1.1 什么时候需要绩效反馈 /104
5.1.2 绩效反馈的方式 /106
5.1.3 绩效面谈有没有用 /107
5.1.4 考核主管的准备工作 /108
5.1.5 绩效反馈面谈指引 /110
5.1.6 面谈过程中的语言和肢体禁忌 /112
5.1.7 绩效反馈面谈表制作 /113
5.2 对绩效结果进行反馈的技巧 /117
5.2.1 正面反馈绩效结果 /117
5.2.2 反面反馈绩效结果 /120
5.2.3 绩效结果反馈的4 个步骤 /122
5.3 进行绩效考核的改进 /123
5.3.1 绩效考核结果的诊断 /124
5.3.2 分析绩效不佳的原因 /125
目 录
V.
5.3.3 绩效改进计划的制定 /128
5.3.4 对绩效改进的结果进行评估 /131
第6 章 员工绩效考核结果实战应用
6.1 绩效考核在薪酬管理的应用 /134
6.1.1 考核结果可作为发放薪酬的参考 /134
6.1.2 将考核结果应用于工资 /135
6.1.3 要加薪还要减薪 /138
6.1.4 考核结果与年终奖金的多少 /139
6.1.5 绩效薪酬方案 /141
6.2 绩效考核结果综合应用 /144
6.2.1 基于绩效考评的培训开发 /144
6.2.2 运用于工作职能的匹配 /148
6.2.3 运用于人才晋升和淘汰 /149
6.2.4 运用于评优工作 /151
第7 章 运用工具为绩效考核做保障
7.1 组织绩效考核的几大工具 /154
7.1.1 目标管理法 /154
7.1.2 关键绩效指标考核法 /156
7.1.3 360 度考核法 /159
7.1.4 平衡记分卡 /162
绩效管理实操全流程演练
VI.
7.2 灵活运用绩效考核的方法 /165
7.2.1 哪种绩效考核工具效果比较好 /166
7.2.2 建立KPI 指标体系 /167
7.2.3 确立平衡计分卡的指标权重 /169
7.3 员工绩效考核的重要工具 /171
7.3.1 与员工建立绩效考核契约 /171
7.3.2 关键事件描述的STAR 法则 /172
7.3.3 管理评价中心法 /173
第8 章 如何处理员工的绩效投诉
8.1 常见的投诉有哪些 /176
8.1.1 对自身的考核结果不满意 /176
8.1.2 员工对绩效考核制度的不满 /178
8.1.3 对绩效结果应用的不满 /179
8.2 建立有效绩效申述机制 /180
8.2.1 员工申述制度设计 /180
8.2.2 员工申述表的制作 /184
8.2.3 员工申述处理流程表 /185
8.3 员工绩效投诉的处理技巧 /186
8.3.1 妥善受理员工的绩效投诉 /186
8.3.2 对绩效投诉尽心调查 /188
8.3.3 绩效考核中的员工投诉处理 /189
目 录
VII.
第9 章 不同岗位员工绩效考核指标设计
9.1 市场部岗位目标量化与考核 /192
9.1.1 市场部经理目标量化与考核 /192
9.1.2 市场部主管目标量化与考核 /193
9.1.3 公关主管目标量化与考核 /195
9.1.4 市场专员目标量化与考核 /197
9.2 销售部岗位目标量化与考核 /198
9.2.1 销售部经理量化考核设计 /199
9.2.2 区域主管量化考核设计 /202
9.2.3 大客户主管量化考核设计 /204
9.2.4 销售人员量化考核设计 /205
9.3 研发部岗位目标量化与考核 /207
9.3.1 研发部经理量化考核设计 /208
9.3.2 技术员量化考核设计 /209
9.3.3 研发专员量化考核设计 /212
9.3.4 设计师量化考核设计 /213
9.4 客户服务部岗位目标量化与考核 /215
9.4.1 客户服务部经理量化考核设计 /215
9.4.2 售后服务主管量化考核设计 /218
9.4.3 呼叫中心坐席专员考核设计 /220
9.4.4 售后服务专员考核设计 /221
9.5 财务部岗位目标量化与考核 /222
9.5.1 财务部经理考核设计 /223
9.5.2 会计人员考核设计 /224
绩效管理实操全流程演练
VIII.
9.5.3 出纳人员考核设计 /225
9.5.4 财务审计专员考核设计 /227
9.6 行政部岗位目标量化与考核 /228
9.6.1 行政部经理考核设计 /229
9.6.2 行政文秘考核设计 /231
9.6.3 前台接待员考核设计 /232
9.6.4 档案管理员考核设计 /233
9.6.5 后勤服务人员考核设计 /236
第10 章 个人与组织绩效如何有效协调
10.1 绩效均衡设计的几个细节 /238
10.1.1 考核指标应与业务流程相匹配 /238
10.1.2 让绩效激发个人竞争 /240
10.1.3 追求个体与团队绩效的平衡 /242
10.1.4 支持性部门的绩效平衡设计 /243
10.2 让全体员工达成绩效共识 /244
10.2.1 管理者和员工意识改变的重要性 /245
10.2.2 塑造企业的绩效文化 /247
10.2.3 建立个人和组织的信任感 /252
10.3 合理化绩效考核评估 /253
10.3.1 让绩效评估透明化 /253
10.3.2 评估绩效考核中的特殊能力 /254
10.3.3 科学评估团队管理人员的绩效 /258
10.4 绩效沟通和辅导的细节 /260
目 录
IX.
10.4.1 善于倾听员工的自我评价 /260
10.4.2 绩效敏感话题的沟通 /261
10.4.3 系统培训，促进个人绩效提升 /262
第11 章 绩效管理常见问题分析
11.1 绩效管理推行的主要障碍 /266
11.1.1 员工排斥绩效考核，怎么办 /266
11.1.2 不进行考核区分 /268
11.1.3 元老阻碍绩效推进工作，该怎么办 /269
11.1.4 如何让各部门为绩效工作拉车 /272
11.1.5 对关系户的绩效考核要注意哪些事项 /273
11.1.6 部门负责人不愿配合推行绩效怎么办 /274
11.2 攻破绩效考核中的难题 /276
11.2.1 为什么员工不喜欢考核 /276
11.2.2 如何处理绩效考核的反效果 /278
11.2.3 如何准确地衡量人和事 /281
11.3 绩效管理疑难解答 /282
11.3.1 什么时候是引进绩效管理的时机 /283
11.3.2 绩效考核应关注过程还是关注结果 /284
11.3.3 绩效考核是否一定要与工资挂钩 /285
11.3.4 无底薪高绩效提成是否可行 /286
11.3.5 员工不愿真实阐明对绩效考核的看法 /288
11.3.6 绩效经理的专业能力不够 /289

陈磊，人力资源管理师，某人力资源网专栏作家，资深咨询顾问，实战绩效专家。十余年人力资源管理实战经验，服务过金融、科技、医药、教育等多个行业，擅长招聘、薪酬、绩效、员工关系等模块。现担任成都某集团公司人力资源内训师。

本书教你的不止有方法 更有以不变应万变的思路
*纠正：错误的绩效管理理念

*开启：绩效管理之门

*辅导：手把手教你绩效沟通、激励

活用：运用工具为绩效考核提供保障

实战：源于实际工作 案例真实再现

进阶：攻破绩效管理中的“疑难杂症”