本书从创刊至今的《会计师世界》杂志中选取了共计45名优秀的CFO/财务总监的财务分享，以9大主题分别展示了他们的风采。
本书以通俗易懂的方式介绍了各个CFO的职业经历，讲述了他们如何从一名普通财务管理者走向CFO；期望用他们在公司中的实战经验和实际应用引领各阶段会计人才；借用他们的分享给予会计、财务、CFO及对财务管理有兴趣的学习者以启发及借鉴。一篇专访就是一段经历，等待你的开启……

FOREWORD 前言
世界资本市场的发展与融合、国际贸易状况的变化和繁荣以及企业经营的国际
化和多元化在不断推动着世界经济的全球化进程，也使得资本对价值的追逐进入了
一个前所未有的时代。这需要企业的财务掌门人具有广阔的全球视野和深远的战略
谋划，构筑系统化和灵活度并存的运作体系，形成更能与资本和经营融为一体的财
务职能。
CFO 的使命在哪里？
作为CFO，创造和转移使用价值并不是企业的真正目的，通过他们实现盈利
才是真正目的。经济全球化的加速使资本筹划有了无限种可能，而CFO作为资本
与经营的纽带，其重要性日渐凸显。面对瞬息万变的内外部环境挑战，CFO在提
升企业价值的使命中成为zui为关键的角色，这也使得他们所要承担的任务和挑战
越来越开放和多元化。在这里，企业的使命决定了CFO的使命，企业的存在是为
股东和资本实现盈利，CFO存在是为了识别风险、创造价值、实现盈利！
CFO的使命：识别风险，创造价值，成就企业，实现自我。
识别风险是起点，是核心。只有先识别风险，才可能控制风险，进而维护和创
造价值；
只有创造价值，才能盈利，才能成就企业；CFO在企业这个平台上施展才
华，不断创新，推动企业实际盈利，推动企业做强做大，从而成就企业；企业壮
大了，CFO可以获得更高的职位、更多的回报，获得满足感和成就感，zui终实现自
我，载着梦想起飞。
怎样才算是一个真正的管理者？
财务是根植于企业环境中的实践，而不是象牙塔中的梦想。财务经理人应该首
先是管理者，坚守自己的使命，以终为始，用一个管理者的思考和行动方式，不断
达成和突破终点。
什么是管理？很多人了解管理理论或正在从事着管理实践。但大部分情况下，
尽管“管理”可能是他们每天从事的工作，但他们却未必能够对这个问题给出精辟
的陈述。是否能够准确全面地理解“什么是管理”对于从事管理实践的经理人是至
关重要的。管理者可能每天都在忙碌着应付很多被别人推来的事务，但他们是否真
正清楚自己必须做好哪些事？实施管理可以凭借哪些有效的手段？管理的目的是什
么？如何评判管理的成效？找到这些问题的正确答案是保证管理有效性的基本前
提。为此，管理者需要有一种结构统驭他们的思考和行为，否则，管理活动往往只
是管理者的一种自发行为，管理者要在这种情况下驾驭复杂的局面和过程，保持管
理的一贯有效性是令人难以置信的。
战略谋划需要涉及哪些？
管理者的首要任务是为企业进行战略谋划。而CFO是协助CEO进行战略谋划的
重要参与者。战略谋划就是通过对企业外部环境分析（包括政治、经济、人文和自
然环境）、产业结构分析（包括供应商、竞争对手、可能进入的新对手、可能出现
的替代性产品以及客户五种力量）和对企业内部基本自然元素的分析（包括市场、
生产、技术、信息、人力、资金六种资源），在较长期间内（3～5年甚至更长的时
间跨度，往往以一年为周期向前滚动）确定企业的使命定位（根据自身的资源优势
和劣势以及在外部环境和产业结构中的机会和威胁找到差异化的生存方式）和发
展目标（市场份额、销售收入、经营利润、社会责任等经济和非经济指标），以及
与之相关的实施策略、时间进程、资源需求和风险评估。事实上，决定公司成败的
并不是诸如交货周期、产品可靠性等资源的绝对指标，而是在这些资源方面相对于竞争对手而言的差异或优势。战略谋划就是通过企业相对于竞争对手而言的差异化
能力以期获得超额回报。因此，作为一名CFO，需要关注的不仅仅是企业内部的资
源，更要将其与外部的经济和竞争因素联系起来。
财务智慧是财务人员特有的吗？
通过访谈我们发现，CFO们在推动企业发展进程中，都无一不强调了人才的重
要性。人文建设旨在建立和维护企业的核心价值观和与之相对应的企业文化。很显
然，企业制度中的那些有限的规定根本不可能涉及员工的所有行为，它们能够在一
定程度上和一定范围内约束员工的作业方法，但无法从根本上引导员工的道德、技
术和情绪。因此，管理者就必须致力于建立统一的核心价值观，只有这样，员工才
能找到他们和谐共存的基本共同点，这些共同点将在企业制度所不能及的范围和层
次统驭员工的行为。
财务可以概括地理解为价值运动。在价值运动中获得资金的增值是企业的根
本目标，也是财务管理肩负的使命。从这个意义上讲，企业的具体经营业务只是
实现企业根本目的的手段和途径，无论企业从事什么行业的业务，也无论其业务
的商务模式是什么，它们的根本目标是同质的。基于这样的认识，也就不难理解
财务和企业中的每一位员工高度相关的道理，因为他们的工作表现都将会对价值
运动中的资金增值产生影响。也正因如此，财务应该成为企业内部各个职能部门
的通用语言和共享智慧。这些职能部门的经理人必须了解自己的某项决定会给企
业带来什么样的财务后果，这种后果是否是企业管理者预期的或能够接受的。另
一方面，当企业确立了一定时期内的财务目标之后，各个部门的职业经理人也应
该明白为使得企业实现这一财务目标，自己需要采取怎样的行动。
企业的核心价值观是通过zui高领导人和核心管理团队成员在灵魂、思想和风
格的良性磨合后逐步形成的。作为企业核心领导团队成员的CFO应是企业文化的
缔造者之一。CFO应该通过企业文化建设，孵化和传播财务智慧，潜移默化地影
响公司其他部门的员工，使之成为所有企业骨干的共同理念和一般技能。财务智慧是如何应用的？
当资本通过投资决策进入业务经营循环，财务的角色也从战略性财务转向了经
营性财务。经营性财务针对承载价值运动的经营业务进行计划、控制和分析。企业
的经营业务是经营性财务需要关注的唯一主题。经营性财务需要协助管理者在一定
的战略和假设下对经营业务作出思考和部署，了解其可能产生的财务结果，并在这
个过程中对诸如现金、人员、产能等资源的需求进行量化分析和论证。同时，在业
务的经营过程中，经营性财务需要对不同业务场景的关键控制节点加以识别并实施
密切的监控，对经营风险加以识别、评估并尽可能规避，对于无法规避的风险，通
过预案将损失减至zui小并尽早建立必要的财务对冲准备。基于经营业务的事实性数
据，经营性财务还需要对经营的得失加以分析和挖掘，以期找到扭转颓势、扩大成
功、实现延伸性目标所需采取的策略和措施。
而企业经营过程中的业务活动，需要通过财务的职能加以记录和报告，这就是
操作性财务的角色。操作性财务针对价值运动所形成的事实进行事务处理、交易记
录和财务报告。它致力于对事实性数据的处理，按照明确的步骤和方法进行机械性
操作，利用系统现有的数据完成各种重复性的标准格式报告。
运用财务智慧进行资本的运筹是战略性财务的课题。资本运筹的任务就是寻求
适当的资金来源，并将资金投入到适当的项目之中，实现可持续性的资本增值。资
本的唯一目的是获得zui大限度的增值，资本增值的zui终源泉是企业的经营利润。然
而，如果财务人员将眼光仅仅局限在企业的经营业务中，那他们将遗漏资本市场价
值“函数”中的几个十分重要的变量，这些变量置身于企业经营业务之外，对它们
的考察和决策正是战略性财务的职能。
真正的财务智慧还有多远？
工业4.0的发展趋势已经到来，财务人员仅仅做到财务智慧的传播是不够
的，CFO还应该通过对这种智慧的整合，准确把握互联网金融时代发展的脉搏，形成提升企业绩效的引擎，从而帮助和推动企业更好、更快地实现目标、提升价值。
而对财务职能进行梳理和组合，则是整合财务智慧，完善内部流程，形成绩效引擎
的战略性选择。术业有专攻，没有专攻就没有专业水准和责任归属，财务的智慧理
念和治理手段就难以奏效。和财务管理的知识体系相比，财务管理的实践框架对于
企业管理者和财务经理人更为重要。CFO需要保持开放、学习的态度，在战略、经
营和操作三个层面对财务职能进行思考、梳理，应对实践的挑战。
同时，互联网思维下的模式大幅度提升资源配置效率，在促进经济增长的同时
减少了交易成本。更重要的是，在互联网金融下，现在金融业的分工和专业化被大
大淡化了，市场参与者更为大众化。CFO不仅要掌握前沿技术，将这些技术和产品
转换为财务智慧，降低企业运营成本，完善内部流程，整合上下游供应链，同时需
要牢记产业和金融相结合，即业务的金融化，实现企业战略转型。
综合上述几个方向，本书从创刊至今的《会计师世界》杂志中精选了45名优秀
的CFO/财务总监的财务管理分享。
一篇专访就是一段经历，等待你的开启……
编者 　
2015年11月　

目录CONTENTS
第一篇　变革环境下的财务应对
2 / 直面海风的行业巨轮
专访—达飞轮船（中国）有限公司CFO 吴卉
9 / 敢尝鲜企业才能常新
专访—云峰集团副总裁兼总会计师 赵传葆
14 / CFO角色新定义: 成为投资者的代言人
专访—西门子东北亚CFO Klaus Löslein 雷康朗
20 / 从生活中走出来的草根CFO
专访—维信电子亚洲区首席财务官 钱自严
25 / 解密Adidas的成功之道
专访—阿迪达斯全球CFO Robin J. Stalker
第二篇　汽车行业的财务经验之道
32 / 站在CEO角度进行思考
专访—美国天合汽车亚太区财务总监 汪润怡
39 / 自主创新的蝶变转型
专访—上汽集团CFO 谷峰
46 / 正确的过程
专访—天纳克汽车工业（中国）有限公司中国区财务总监
徐剑飞
53 / 保持现金流
专访—盈智汽车系统集团CFO 刘伟立
58 / 环境变革中的企业护航者
专访—上海大众汽车有限公司高级财务总监 周江
第三篇　融于业务的财务智慧
64 / CFO，不止于会计师
专访—麦当劳（中国）有限公司CFO 黄鸿飞
71 / PC之王的联想之道
专访—优酷土豆集团首席财务官、（原）联想集团中国区首席
财务官 吴辉
76 / 乘势而上，挖掘产业链的利润点
专访—希悦尔北亚区财务总监 耿明暄
82 / “转身”后的风景与契机
专访—五星控股集团有限公司CFO 罗中孝
88 / 在松与紧间畅游的“鱼”
专访—益海嘉里投资有限公司CFO 陆玟妤
93 / 乘行业地标，登高而望远
专访—第一太平戴维斯中国区CFO 吉浩宇
99 / 如何成为多方位商业伙伴
专访—任仕达亚太区CFO Sandra van Campen
第四篇　管理会计之财务精髓
106 / 管理会计的精髓——财务资源的zui优化配置
专访—中国民生投资股份有限公司副总裁、（原）中化集团
总会计师 陈国钢
111 / 管理会计落地 助力国企“脱困”
专访—中煤建设集团有限公司总会计师 王文章
119 / 资本化运作环保解决方案
专访—中德环保执行董事兼CFO 王久华
126 / 管理会计在项目管理中的角色定位
专访—美国电力服务锅炉业务财务总监、（原）阿尔斯通CFO
孙彤
第五篇　CFO的价值创造
134 / 财务，无处不创新
专访—汉高亚太区副总裁兼CFO 王亦东
143 / 看清未来才有大未来
专访—旭辉集团股份有限公司副总裁兼财务总监 刘清泉
148 / “不安分”的国企CFO
专访—上海华谊集团财务总监 常清
154 / 运筹帷幄，本色财务
专访—阿斯利康中国区副总裁兼CFO 钟艳
160 / 路对，就不怕路远
专访—大华股份副总裁兼CFO 魏美钟
165 / 帷幄奇谋，首陈远略
专访—杭州理查德企业管理咨询有限公司董事长、（原）吉利
集团CFO 尹大庆
173 / 重新定义“CFO”
专访—TCL集团CFO 黄旭斌
第六篇　能源行业的整合之道
182 / 演绎多视角，凝聚正能量
专访—中国神华能源股份有限公司CFO 张克慧
188 / 强强合作中的财务博弈
专访—瑞智石油建井服务有限公司CFO 叶军
194 / 利润诚可贵，人心价更高
专访—天合光能CFO、（原）派克汉尼汾亚太区财务总监 谭韧
200 / 成本控制——懂花钱的艺术
专访—威蒙积泰汽车销售（中国）有限公司财务总监、
（原）MEMC/SunEdison中国区CFO 孔庆春
第七篇　大财务之时刻转型
208 / 国企，请照看好你的武器
专访—上海国盛（集团）有限公司计划财务部总经理 夏毅
214 / 财务转型，是升级还是消失
专访—苏泊尔CFO 徐波
220 / 术业专攻 极致出佳绩
专访—世茂股份首席财务官 张杰
225 / 快捷酒店之“快捷”转型
专访—魔方（中国）生活服务集团 CFO、（原）华住集团高级
副总裁 项大珑
第八篇　技术引领财务转型
232 / 大数据时代 财务之道的变与不变
专访—PayPal全球财务计划与分析总监 梁嘉声
238 / 为“蝶”炼金
专访—金蝶国际软件集团首席财务官 杨健
244 / 高速路上的指挥官
专访—红星美凯龙家居集团股份有限公司CFO 席世昌
249 / 孩子王式的财务王国
专访—孩子王儿童用品有限公司CFO 沈晖
第九篇　CFO的职场之道
258 / 做创造价值的财务人
专访—好孩子集团副总裁兼CFO 刘同友
262 / 用财务实现企业与自我的双赢
专访—美国卡莱集团亚太区CFO 刘靖
269 / 上善若水 厚积薄发
专访—希尔顿酒店管理有限公司财务副总裁 张彧
275 / 人格魅力，让财务熠熠生辉
专访—麦肯锡大中华区CFO 高劼
282 / 领悟正能量：自助者天助
专访—培生集团中国区财务副总裁，（原）UTC联合技术环境、
控制与安防亚洲区财务总监 伍京皖

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