本书深入解析全面薪酬的概念，并提供了一套系统且实用的薪酬设计指南，助力企业和人力资源从业者更好地理解和应用薪酬体系。书中详尽介绍了薪酬设计的全过程：从构建全面薪酬的概念框架，到薪酬设计的前期准备，再深入到具体的岗位评价、职级规划、薪酬策略制定等关键环节。每一个环节都配备了实用的工具和真实案例，使得复杂的薪酬设计过程变得清晰易懂。此外，本书还汇集了众多企业在薪酬设计中的常见问题，并结合一线实践给出了切实可行的解答。这些来自真实案例的问题和答案，不仅为读者提供了宝贵的经验借鉴，更为他们在实际操作中避开了潜在的误区。

从事咨询行业十多年，我参与过众多客户的薪酬设计咨询项目。多年来，我养成了一个习惯，即在项目前期（项目签订合同之前）与甲方客户的主要领导沟通项目时，我都会问对方一个问题：“你们为什么要做薪酬设计？”或者“为什么要重新做薪酬设计？”归纳起来，得到的回答主要有以下五种：
（1）员工的薪酬都是企业负责人定的，企业负责人希望今后再给员工确定薪酬标准时有据可依。
（2）希望企业薪酬有体系、有系统性，能体现出公平性和激励性。
（3）希望提高员工（或部分岗位员工）的工作积极性。
（4）希望参照一下外部同行的薪酬水平。
（5）我们自己大概也能做出来，但希望请第三方公司（专家）来做，体现出方案的公平性和专业性，便于方案的落地实施。
第一种回答，一般出自处于“初创期”的企业。企业刚成立时，员工人数较少，企业负责人对每一名员工都很了解，也有精力管理企业各个方面的事务，包括亲自给员工确定薪酬水平。但是当企业发展几年后，人数达到一定规模，企业负责人就会感受到自己在精力、人力资源专业知识、内部管理分工等方面的局限性，已经无法也不愿意再亲自给每一名员工确定薪酬水平了。此时，企业负责人迫切希望将薪酬确定方式由以前的“人定”改为“制度定”。
第二种回答，一般涉及三类企业。第一类是处于发展期或成熟期的企业；第二类是体制、组织结构、经营方式发生较大变化的企业；第三类是新成立的国有性质的企业。
第一类企业处于快速发展期或成熟期，企业的薪酬体系通常存在“打补丁”的现象：企业过去将重点放在业务发展方面，忽视了或者没有精力进行系统的薪酬设计。当薪酬方面出现“新老员工不公平”“不同岗位之间不公平”“同岗位员工之间不公平”“不同分（子）公司之间不公平”等现象时，企业通过“打补丁”的形式解决个别问题。久而久之，补丁越打越多，情况也越来越混乱，企业高层领导也越来越意识到“补丁摞补丁”对企业发展产生的制约，迫切希望进行系统的薪酬设计。
第二类企业是在体制、组织结构、经营方式发生较大变化时，会进行薪酬的重新设计。例如，有的企业是“事转企”，即事业单位转成企业，原有事业单位的薪酬体系与企业化运营不匹配。有的企业采用“经理负责制”或“阿米巴经营”等新的经营模式，原有的薪酬体系无法适应新的经营模式。
第三类是新成立的国有性质的企业。企业成立时间不长，上至高层，下至普通员工，可能是通过各种途径加入到新企业的。大家原来的工作单位不同，原有的薪酬水平、薪酬结构也各不相同。加入到新企业后，由于企业还没有制定薪酬办法，每个人的工资一般都是“暂发”，但不能一直“暂发”下去。同时，国有企业的自身特点决定了其薪酬标准和发放都要有依据，还要参考本地区、同行业、本系统的薪酬水平。因此，这类企业也迫切需要建立薪酬体系。
第三种回答，一般情况下，处于不同发展阶段的国企和民营企业在进行薪酬咨询时都会提及。但就我个人经验而言，民营企业在这方面的诉求会比国企更强。相对来说，国企在“公平性”“安全性”方面的诉求强于“激励性”，而民营企业在“激励性”方面的诉求强于“公平性”。
通常，当遇到客户给出这种回答时，我都乐意与客户探讨“薪酬的激励性有多大”这一话题，最后也会向客户传达“薪酬所能起到的激励作用有限”这一观点。有些客户一开始可能会觉得我不够专业或者不太会聊天，但经过沟通后，客户都能认同我的观点。因为在我看来，薪酬设计属于管理范畴，管理就要讲究科学性，尤其是我作为专业顾问为客户提供咨询服务时，更不能“忽悠”客户。
赫茨伯格的“双因素理论”大家应该都有所了解，我认为薪酬既是保健因素，也是激励因素。从更细致的划分来看，薪酬中固定发放的部分属于保健因素，浮动发放的部分属于激励因素。若激励因素运用不当，也会变成保健因素。
例如，若员工都有浮动工资，但每月浮动工资相差不大，浮动工资就失去了激励作用。
在管理学领域，埃尔顿·梅奥通过霍桑实验发现，人际关系中的关键活动是激励人，并且他主张激励要以团队精神为导向。这与我们的管理实践相符，即便我们在薪酬的结构、发放方式等方面做了诸多优化和调整，但很多企业的奖金已不再具备激励作用，年薪制度更多地表现为一个必要条件而非激励手段。
第四种回答，一般情况下国企和民营企业在进行薪酬咨询时也都会提及。咨询师在开展薪酬设计项目时，应协助企业制定薪酬水平策略，是领先型、跟随型还是滞后型。无论选择哪种策略，我们都要进行薪酬调查，了解外部的薪酬水平，尤其是本地区、同行业、主要竞争对手的薪酬水平。
第五种回答，其实也颇为常见，反映出企业的中高层领导在选择第三方公司进行薪酬设计项目时的一个主要诉求，即项目的专业性。我们还可以将这个诉求进一步延伸，即项目的安全性。
企业开展薪酬设计项目，往小了说只是一次调整、完善的过程，往大了说则是一次变革，是对企业薪酬状态乃至各岗位员工工作状态的一种调整，是一个解冻、变革、再冻结的组织变革过程。这种变革通常属于“一把手工程”，既然是“一把手工程”，就只能成功，不能失败。企业决策者在决定开展薪酬设计项目时会较为谨慎，会对项目的专业性和安全性有较高要求。项目一旦启动，便“开弓没有回头箭”，无论遇到多大阻力都要完成。因此，企业开展薪酬设计项目时，通常倾向于选择与第三方公司合作，一是因为第三方公司有案例经验，专业性较强；二是因为第三方公司能够相对独立、公正地进行操作，能够在项目过程中化解一部分阻力。
读完我对这五种常见回答的分析后，大家是否有一种似曾相识的感觉？因为本书的案例均为我本人近些年亲自操作的实际案例。本书中的观点和感悟，也是我通过一个个案例思考和总结得出的。这也是我撰写本书的初衷，希望能将自己多年的实践经验和感悟与大家分享，而非简单地介绍薪酬设计的知识和方法论。
薪酬设计并非孤立的理论与实践，负责薪酬设计项目的人员在知识层面需兼备横向广度与纵向深度。横向广度涵盖组织行为学、心理学、社会学等领域；纵向深度则要求在薪酬及相关领域，如国家社保政策、个税政策方面，具备专业研究与经验积累。在操作上，要熟知薪酬设计的主要步骤，具备薪酬设计项目的管理能力与专业操作能力（如熟练运用Excel 表格）。同时，需全面了解企业外部发展环境、企业性质、发展战略、商业模式、盈利水平、组织架构，甚至企业主要领导人的管理风格等诸多因素，方可做好薪酬设计工作。
杰克·韦尔奇先生是我极为崇敬的管理大师，我愿以大师的一句话与大家共勉：“你们知道了，但是我们做到了。”学习薪酬设计亦是如此，本书介绍了一些薪酬设计的思维方式、方法论，以及我个人实操案例的感悟，大家读后或许会有所收获。但真正的力量源于实践及对实践的总结，只有大家亲自参与薪酬设计项目，才能获得更多有价值的收获。
于敬凯
2025 年8 月

目录第一章全面薪酬与薪酬管理/1第一节站在经营的角度看薪酬/1第二节全面薪酬的概念/3第三节薪酬管理的作用/5第四节薪酬设计的原则/5案例分享某企业人工成本预测/10第二章薪酬项目的准备与启动/13第一节组建项目团队/13第二节项目定调子/15案例分享YZ企业薪酬咨询项目的调子/16第三节制定项目计划书/17案例分享HT集团公司薪酬设计项目计划书/19第四节召开项目启动会/21第三章职位分析与职位说明书/23第一节职位与岗位之分/23第二节职位分析/24第三节职位说明书/26案例分享FT集团企业职位说明书中的动词规范/28案例分享某企业任职资格标准体系/31案例分享某企业职位说明书/31第四节职位名称管理/32第四章职位评价/35第一节职位评价的必要性/35第二节职位评价的原则/38第三节职位评价的常见方法/39案例分享某公司定制的因素评分模型/6

于敬凯，河北诺亚人力资源发展集团有限公司资深咨询顾问、企业管理咨询师、绩效改进顾问。十余年来，专注于以业绩提升为导向的人力资源咨询领域，为近百家企业量身定制业绩增长系统解决方案，提供专业的人力资源管理能力提升服务与精准指导。成功主持八十余个薪酬设计项目，服务客户广泛，覆盖交通、教育、机械制造、文旅、水务、医药等众多行业，赢得服务对象的广泛赞誉。

深耕人力资源咨询领域十余年，主持八十余个薪酬设计项目的实战派专家于敬凯力作！这不是一本空谈理论的薪酬读物，而是聚焦企业真实痛点、承载一线实践智慧的实操手册。从全面薪酬概念框架的搭建，到前期调研、岗位评价、职级规划、薪酬策略制定的全流程拆解，再到方案落地后的问题规避与优化，每一个环节都配备了可直接复用的工具模板与覆盖国企、民企、初创企业及多行业的真实案例，让复杂的薪酬设计逻辑变得清晰可落地。


针对企业普遍面临的“薪酬无依据”“内部不公平”“激励性不足”“同行对标难”“方案落地难”等核心痛点，本书从经营视角给出精准破解方案，既有Excel回归分析、薪酬套改测算等细节操作指导，也有新老员工薪酬平衡、特殊岗位激励等关键问题的深度剖析。内置的薪酬调查模板、职位评价模型等实用工具，搭配详细使用说明，能大幅减少HR重复工作，助力企业管理者快速搭建科学合理的薪酬体系，让薪酬从单纯的成本项升级为驱动业绩增长、稳住核心人才的战略杠杆。无论你是初入HR行业的新手，还是需要优化现有薪酬体系的企业管理者，都能从这本书中获取可直接落地的思路与方法，避开实践误区，实现薪酬公平与激励的双重价值！